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政信类 2020年03月18日 07:12 526 chfdc

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曾经引起过万千粉丝追捧热度超级高的创造营2020，近期宣布了备受期待的导师阵容。

    在宣布前，关于导师的人选，网上就有许多的猜测，宣布时腾讯还故意卖了个关子，做了导师们的剪影，让网友们来个猜猜猜，但是最后却被不慎泄露了，不过粉丝们还是期待正式的宣布以求安心。

    最后在万众期待的正式宣布后，创造营2020的消息还上了微博热搜，引起了广泛的讨论，这其中最受瞩目当属鹿晗和毛不易。

    

           

我们先来谈一谈鹿晗，鹿晗原来作为回国的明星之一，是国内的TOP级流量，稍有风吹草动就能引起网络上的血雨腥风，随便给一个邮筒合个影，就成为粉丝们的网红打卡圣地，等着合照的人络绎不绝。

    那个时候鹿晗的影响力真的是无与伦比，让人羡慕。

    但最近随着参演的电视剧电影效果不理想，鹿晗的热度有了肉眼可见的下降。

    

           

因此这一次创造营2020官宣鹿晗为节目导师，引起了粉丝们的强烈反应和狂欢。

    他们通过更换微博个人头像图片，让指定了粉丝登上热评等方式刷起了鹿晗加油的话。

    让人不得不感慨鹿晗仍然是有许多铁杆粉丝的。

    

           

除了鹿晗之外，在网络上引起热议的当属毛不易。

    不过毛不易的方式和鹿晗完全不同，创造营官宣说毛不易成为创造营的忙内。

    对于这个词儿毛不易内心刷过无数的问号，耿直地在微博上提问，什么是忙内？想象这个画面就觉得十分的有意思。

    毛不易一小小的眼睛里装的是大大的疑惑，可能他内心要怀疑，难道我的语文课本和大家学的不一样吗？

           

网友们不仅没有及时告诉他忙内是年龄最小的意思，还纷纷在微博下留言调侃他。

    有的说这是最忙的那个的意思，有人说这是团的唱跳担当的意思。

    大家这些善意的玩笑可以看出毛不易的群众基础和大家对他的喜爱之情。

    网友还调侃，难道毛不易家的2G网也连不上了吗？

           

虽然大家对毛不易成为创造营导师的评论大部分是以调侃为主，但其实毛不易是有实力并且有能力担当导师的。

    毛不易，自从在明日之子出道以来，有许多脍炙人口的歌曲广为流传。

    除了最开始火的《消愁》以外，最近的歌《小王日记》也是饱受好评。

    期待他在创造营和选手之间的互动，看看他们能撞出什么不一样的火花。

    

。

    

混沌大学 · 9小时前
企业应对危机的准备，在危机来临之前就应该做好了。

    

编者按：本文来自微信公众号“混沌大学”（ID：hundun-university），作者卫哲，36氪经授权发布

从百安居到阿里巴巴，再到现在创建嘉御基金。

    

从CFO到CEO，面对危机，高层怎样做决断？

嘉御基金创始人卫哲，以第一视角解读CEO在危机下的执行策略。

    

01 危机之前的灾备预案

2003年的非典疫情，过去了整整17年。

    那时我刚刚成为百安居中国区总裁，非典疫情就发生了。

    我要说的并不是非典时期，高层做出决策有多么艰难，恰恰相反，当时应对危机，我们做得很从容。

    

时间再往前拨两年，2001年，我还是CFO财务总监的时候，总部要求我们做全方位的灾备预案。

    2001年的中国百安居，只有两家门店和几百个人。

    公司规模不大，可是增长压力很大，那时的现金流还是负值，很多事情都在等着我们去做，总部发要求去做灾备预案，这不是添乱吗？

腹诽放一边，我们认真执行要求。

    全方位的灾备预案，我们要模拟在百安居的英国总部不能正常运营的情况下，中国区域怎么操作。

    如果门店被迫关闭了，我们该怎么办，客户、员工、供应商怎么分流。

    

  • 供应商分流    

百安居是建材商，国内最重要的建材产地在广东。

    当时我们绝大部分的产品供应商都在广东，预案要求我们在华东找到备份，还不仅仅是备份，还要把订单分出20～30%给华东供应商。

    采购量越大价格越优惠，对于利润来说，分单不是最优解，不过我们还是照做了。

    

  • 员工分流    

预案要求我们做现金压力测试，如果营收减少30%、减少50%，怎么管理？我们做了一次实战演习，到华东区办公室，把总部的200人压缩到20人来工作。

    

2001年的全方位灾备预案，对员工、客户、供应商、合作伙伴，还有业主，我们都做好了沟通准备和分类管理的准备。

    渡过平静的2002年，到2003年爆发了非典。

    危机来临时，我们不需要慌乱，把预案拿出来，照着实施就可以了。

    如果供应商没有分流，还是集中在广东的话，当时物流完全中断，产品没法运输到北边。

    而华东区的交通没有受限，还能保证供应。

    非典时，客流下降，营收损失了50%，但是预案里做过现金流的压力测试，我们知道该怎么办。

    

优秀的CEO并不是在危机中力挽狂澜，做出了不起的决定，而是要在危机来临之前有所准备   。

    难点不在于危机中做决定，在于危机前做了充分的预案和灾备。

        

02 危机来临时的文化价值观

非典来临时，阿里巴巴没有像百安居一样，有全方位的灾备预案，他应对得很仓促。

    但是，阿里的文化价值观在最困难的时候得到了检验。

    

非典疫情的重灾区在广东，阿里的一位员工去广交会后中招了。

    当时杭州只有4例非典，阿里是其中一例。

    2003年5月10号员工确诊，那一天阿里发通知，全员回家封闭隔离。

    

03年互联网的环境跟现在根本比不了，没有移动网络，手机不能上网，大部分员工家里连宽带都没有。

    杭州政府通知电信，给没有宽带的员工紧急装宽带，保证员工有家庭网络，能够工作。

    员工在家工作，心在公司。

    在家里不仅自己做好客户服务，甚至自己走开的时候，父母、爱人都过来帮忙接电话，电话用语还特别规范：“这是阿里巴巴，请问我有什么能为你服务的？”

除了客服外，技术和销售回家后也没有中断工作。

    当时阿里的销售主要靠地推、直销，而疫情限制了出差、走访。

    销售全线改成电话销售，打造出一个新的电话销售模式。

    疫情期间，销售业绩居然没有下降。

    阿里不仅有5000直销，还有3000多人的电销队伍，而电销全是在非典期间被逼出来的。

    

阿里一开始是B2B业务，突发疫情产生了个人消费者采购的需求。

    在B2B的业务上，淘宝诞生了。

    

疫情时仓促回家办公，结果诞生了电销模式和淘宝。

    阿里能够抓住机遇，逆行而上的基础，离不开员工的全力支持，离不开疫情之前储备的企业文化价值观。

    拥有核心的价值归属感，员工凝聚成一体。

    

阿里一直在强调文化传承，非典过后，阿里把5月10号定为阿里家庭日。

    每年的5月10号，全国所有公司园区大门打开，鼓励员工带着家属来公司。

    企业文化的传承需要有一定的仪式感，5月10号这个纪念日，成为阿里每年里最热闹的一天。

    刚到阿里的新同学会询问，为什么这天是家庭日，而一代一代的老同学会把当年的故事讲给新人听，传承下去。

    

危机是检验企业文化建设的最好时机。

    发展顺利时，企业文化建设得好不好看不见，只有危机来临时才能得到检验。

    

今年疫情对餐饮业影响非常大，不少做餐饮的员工发自内心地和老板提出主动降薪，停薪留职，没有人动员，全是自发的。

    我们看到老乡鸡的老板手撕了员工的减薪书，说你们愿意减薪，我还不愿意减呢。

    我们是兄弟，我比你们有钱，应该是我先付出。

    

这种企业文化、价值观自发形成，员工和企业真正的共患难。

    员工有员工的样子，老板有老板的样子，多好的企业文化互动啊。

    

03 危机中，效率指标高才能活得好 （效率为王）

媒体报道，20年来阿里巴巴市值越来越大，发展速度非常快。

    但是“大”和“快”不能代表“强”，强大强大，“强”在“大”的前面。

    什么是强？公司效率高才是强。

    

阿里每个新业务诞生一年以后，马云会亲自给它定一个效率指标。

    制定效率指标，不仅是财务总监的事，也是创始人CEO必须亲自去做的事。

    

阿里巴巴做B2B业务起家，当时B2B的效率指标就是人均一年100万的收入。

    这个人均可不是销售的人均，而是全员人均。

    放在今天，B2B业务人均100万的收入也是非常优秀的标杆了，但这个指标是阿里2001年的水平。

    马云还嫌这个指标低，说虽然比传统行业略好一点，但不像互联网公司。

    后来淘宝诞生的时候就确定了人均1亿GMV（网站成交总额）的效率指标。

    淘宝的费率控制在2～3%，如果1亿GMV的话，淘宝人均对公司的收入是200万，比B2B的人均还高。

    再后来诞生的阿里云，云计算公司，效率指标是人均100万美元。

    

一个公司的效率指标，像人的DNA一样。

    你是什么效率指标，就像你身体里携带什么样的基因。

    你到底是人还是猩猩，差别就在那么一点儿DNA。

    效率指标是CEO创始人必须放在第一位的事，事关生死，决定了你能长成什么样的动物。

    

怎么确定核心效率指标？看一下你的财务报表，损益表上开支最高的一项就是第一效率指标。

    人工开支最高，那人效排在第一位。

    租金最高，坪效排在第一位。

    广告支出最高， 广告投入产出比ROI排在第一位。

    

除了第一效率指标外，还要确定核心效率指标。

    占用你资金最大的科目，是你的核心效率指标。

    比如你的库存占用了最多的资金，甚至比人工还要高，那库存就是你生死存亡的效率指标。

    

制定效率指标时，我有三条建议。

    

1. 制订公司的纪律，今年的核心效率指标应该比去年高。

    今天的最好成绩是明天的最低要求，自己跟自己比。

    

2. 效率指标要跟行业对手比。

    你的人效、坪效能够碾压同行对手吗？

3. 如果你做互联网技术创业，你的效率指标要跟传统行业比，要彻底颠覆掉传统行业的指标。

    比如说二手车交易，公司3万人，一个月做10万辆车，数值看上去很好看。

    两个数字做个除法，人均一个月卖出3辆车。

    传统行业二手车的黄牛要活下来，人均一个月卖9辆车。

    你的效率只有传统行业的1/3，你拿什么去颠覆传统行业？

今年疫情来了，我朋友圈里活得好的老板，都是效率指标高的。

    他们的效率指标，至少比同行高。

    同样这些钱，你的效率高，就比同行活的时间长。

    

04 应对危机，做一个反向计划

反向计划的对立面是正向计划，公司肯定要做正向计划，比如今年我的预算是多少，制定一份3年计划5年战略。

    但一个优秀的创始人和团队，应该定期做反向计划。

    

什么是反向计划？来看阿里的例子。

    2000年，阿里危机的时候账上的钱只够发3个月的工资。

    关明生加入阿里，作为第一任COO，他跟马云说，我不是神仙，不知道哪一招能救活阿里，但我有办法让阿里活得长一点。

    3个月的工资，我想办法乘以4，让公司活12个月，活着就可能有机会。

    

阿里在延长续命的时候，找到了第一个现金奶牛产品。

    如果你都活不到1年，没法找到这个机会。

    这就是反向计划--公司的现金流还能够支撑公司多久，有没有可能把支撑期延长？

阿里上市募集了17亿美元，在当年是很大一笔钱，其中给B2B留了4亿美元。

    留下4亿做什么？我们做了B2B整个一年的开支预算，两三年内如果没有收入，4亿美元能让我们支撑下去。

    4亿美元是我们提前为几百亿美元公司做的反向计划。

    

阿里上市一年多后，金融危机爆发了，我们顺势宣布转型。

    转型不成功的风险系数极高，我们哪里来的转型勇气呢？底气来自于我们有2～4倍的资金作后备。

    

一旦你做好了反向计划，你就给自己公司留好了安全系数。

    当危机来临时，你不怕，你有底气撑下去，或者做转型。

    

05 总结

这次疫情中，只要个人没得病，企业没有死掉，放在人生长河中，企业历史里看，都不是什么事。

    企业在，员工在，短期几个季度的营收消减不会动摇大局。

    就像你得了一场小病，对身体没有大损伤，你可能还额外获得了抵抗力。

    只要没有死掉，你经历的灾难可以成为财富。

    

把灾难变成财富，首先要把亡羊补牢这件事做好。

    失败乃成功之母，失败之后不懂复盘就不是成功之母，你还会经历再次的失败。

    复盘的时候，把最重要的事情记下来。

    

针对重点发展企业，提前做出灾备预案，建设企业文化，制定反向计划，一步步地蓄力做好储备。

    如果10年后再遇到一次危机，凭借今天的经历储备，你能从容应对。

    

预则立，不预则废。

    

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