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现年71岁的TVB老戏骨罗乐林如今依然活跃在TVB，把演戏当成了毕生的事业，而在工作之余，罗乐林也非常注重家庭生活，早前他的小女儿罗苡之庆祝37岁生日，一家人不顾疫情，还举办了生日会。

    值得留意的是在生日会现场，罗乐林的妻子陈宝仪也罕有现身，一家人其乐融融，好不幸福。

    之所以会特别提及罗乐林的妻子陈宝仪，则是因为罗乐林曾经在2011年公开表示已经与陈宝仪离婚，只不过两人的关系非常微妙，离婚了之后依然同在一个屋檐下，这也成为了一段趣事。

    不过日前罗乐林接受访问，突然又自曝其实自己并未与陈宝仪离婚，但是强调两人已经分开，情况与离婚差不多，只不过是没有分开生活而已。

说起来，罗乐林还是挺具传奇性的，无论是个人事业发展，还是私人生活。

    大家认识罗乐林皆因为他是TVB的老戏骨，长期出没在TVB的各种剧集中，从1989年入TVB算起来，至今都超过了30年，出演过大大小小的角色很多，不说从前，就说这两年，他在《爱回家之开心速递》中出演的龙敢威这个角色就广为人知，成为一个代表。

    而不提角色，罗乐林曾经在TVB也写下过两个创举，包括24小时内在电视剧中被死亡次数多的演员，以及一天内在荧幕前出现次数最多的演员，这两项纪录至今无人能超越，更因为国外媒体的广泛报道，令他一举成名。

其实在罗乐林加入TVB之前，他就已经在业内比较有知名度，1969年罗乐林就已经投考了邵氏兄弟南国实验剧团训练班，1975年正式开始拍电视剧，先后在佳艺电视、丽的电视出演，还曾经做过男一号，1976年第一个电视版的《神雕侠侣》问世，其中就是由他出演杨过这个角色，所以他也是初代杨过的饰演者。

罗乐林与三个女儿

可以形容罗乐林在事业发展上平平稳稳，而个人的感情生活也能形容多姿多彩，话题性不断。

    罗乐林经历过三段婚姻，与三个女人生了三个女儿，其中最为知名也最为有话题性的是与陈宝珠妹妹陈宝仪的这一段婚姻。

    两人在1982年结婚，2011年分开，而所谓的话题性就在于，2011年罗乐林对外公开与陈宝仪已经分居，更直接表示两人已经离婚，当时也引起不小的轰动，奇妙的是，两人分居、离婚后，依然同住在一个屋檐下，甚至还同吃一桌饭，至今都是如此，所以一直以来外界对两人的关系都很好奇，既然离婚了为何又还住在一起，对此他从来也没有过多提及，这样的相处模式相当特别。

日前，罗乐林参加了小女儿罗苡之的37岁庆生会，罕见的是陈宝仪也在现场，一家人看起来其乐融融，与普通的家庭没有什么不同，尤其是罗乐林与陈宝仪的相处，丝毫不像已经是离婚9年的状态。

    而日前罗乐林接受媒体访问，大方谈及了自己的感情与生活，颇为令人意外的是，他推翻了之前所说的与陈宝仪离婚这件事，坦诚自己其实并没有与陈宝仪离婚，如此以来他的感情婚姻状态又变得迷离起来，就连当时采访他的媒体都感到惊讶不已。

陈宝仪与女儿

罗乐林公开承认，其实2011年公开离婚后，但事实上就一直都没有与妻子离婚，两人只是分居而已，而他所谓的分居又是在同一个屋檐下的分居，他自认为这种形式与离婚没有差别，就是各过各的生活，互不打扰，而这样的相处模式已经超过9年。

    在谈及会分居的原因，罗乐林表示在1982年与陈宝仪结婚以后，相处久了才发现与对方越来越合不来，经常吵架，思前想后决定倒不如分居，因为分居就代表独立，不受对方约束，也不会去打扰对方的生活，这样的相处模式反而让彼此更能和平相处，于是这么一路走过了9年。

三姐妹

与妻子分居后的罗乐林生活惬意，不过他也没有展开新的恋情，彼此之间的维系全靠亲情，即是女儿。

    罗乐林有三个女儿，三个女儿都是与不同的妻子所生，重点是三个女儿与陈宝仪的关系都很好，所以一家人能够相处融洽，一如在日前，罗乐林与陈宝仪所生的女儿罗苡之庆祝37岁生日，同场的还有他与第二任妻子的女儿SHASHA，以及与第一任妻子所生的女儿，而因为SHASHA与罗苡之的生日很靠近，所以两个人就一同庆祝，而如今一家人的关系虽然颇为复杂，三个女儿不同妈，而罗乐林与陈宝仪又是分居的关系，但并没有影响彼此之间的感情，且一家人对这样的相处方式都颇为满意。

很多人一定都会这么认为，既然又没有离婚，且又还在一个屋檐下生活，只不过是分房而已，罗乐林又何必大做文章？对于罗乐林来说，提出分居就是忠于自己的想法，他想要的强调的是不管在什么样的年纪都不想委屈自己，勉强没有幸福，所以不会因为自己年纪大而强忍，反而就是要走与寻常人不一样的路，重要的是他觉得这样的相处方式最合适，所以他接受与陈宝仪“类离婚”，而对方也愿意接受，所以在同屋分居生活不是噱头，而是忠于自我内心的表现。

PS：图片均来自互联网

信任是一个常用词。

    试想想在过去的一个月里，你有多少次用它来思考你的团队？

当我们谈起信任的话题时，我们真正的意思是什么呢？为什么建立信任如此重要？作为领导者，我们能做些什么来增加团队成员之间的信任？

为了创造一个充满信任的工作环境，我们首先需要了解它是怎么形成的：它可以以各种方式被给予、建立和破坏。

    一旦我们按照特定的方式建立信任，即使是在最具挑战的情况下，我们也可以教会自己如何行动。

    以下的问题旨在帮助你找出你和团队之间最缺乏的信任类型。

    如果你发现某些部分特别薄弱，请试着按照这些建议来加强它们。

    你或许会发现，你还可以在这一过程中帮助你的员工培养能力以及完善他们的性格。

基于表现的信任

基于表现的信任对于你和你的团队如何交付成绩、做出决策以及如何向其他业务部门展示有着重大的影响。

1） 我有多信任我的团队成员？

在最基本的层面上，信任与需要完成的工作相互关联。

    信任某人意味着相信他们会履行自己的责任。

    我见到过整个团队都没能达成一致的，是因为团队内部存在极其不可靠的人。

    这种情况通常发生在个人没有自我约束或者被约束，或者没有责任感的时候，而且这种情况可能发生在任何级别，不论头衔。

你可以阻止这一切发生。

    如果你希望你的员工如同你一样，更加可靠，彼此信任，那么就创造一个鼓励开放交流的环境。

    这里有一些方法可以做到：

定期召开一对一会议。

    如果他们在某种程度上落后了，鼓励他们说出困难（不要让他们感到羞愧）。

    人们需要在感受到安全的情况下诉说他们的困难，否则你将无法帮助他们解决问题。

    有时这可能意味着要从他们的工作中拿走一些东西或重新排序，也有的时候意味着需要清除阻挠他们前进的障碍。

不偏不倚地给予反馈。

    在项目开始时制定明确的绩效评估标准。

    在一对一会议的过程中给予反馈的时候，请确保在最初设定的标准基础上公平地给予反馈。

    这样一来，每个人都会知道对他们的期望是什么，并对他们自己的行为相互负责。

接近那些可能在默默挣扎的人。

    有些团队成员可能会对主动向你提出问题感到不自在。

    有些迹象能够表明一个人可能正在经历艰难时刻：情绪低落、缺乏生产力、压力大或是注意力不集中。

2） 我有多信任我的团队成员能够做出正确的判断？

当你发现自己因为过度参与别人的项目而筋疲力尽，又或者是因为每个决定都必须得到你的批准的话，这表明你需要努力提高自己给予信任的能力。

    你的不信任会给团队带来工作流程上的阻碍，本质上是以危险的方式在和他们沟通：“我不相信在没有我的情况下你能把工作做好。

    ”

在这种情况下，有一些方法可以帮助你改变你的领导方式，以重新建立信任：

良好的判断力是核心要素——帮助你的团队建立它。

    在做出重要的决定之后，和你的团队好好沟通。

    向他们解释你所考虑的主观和客观因素，你评估的风险和权衡，以及对利益相关者的考虑。

    这将教会人们理解你是如何做出选择的，以及为什么做出这样的选择，让他们更好地了解到公司优先考虑的事项，同时也展示了你希望他们在未来做出判断时考虑的因素。

承认失败有可能会发生，没关系的。

    想想你在职业生涯中所犯的错误，以及它们是如何帮助你成长为今天的领导者。

    给你的团队同样的空间。

    让他们去经历成功与失败，当他们失败时，帮助他们从中成长，而不是把他们从团队当中剔除出去。

    这意味着需要留出空间让他们自己不时地做出重大或艰难的决定。

    你可以随时跟进员工的工作，并强调需要改进的地方。

当团队成员做出错误的判断时——要感到好奇而不是轻视。

    向他们提出有指导性的问题以推动他们的思考，并加深你对他们思考过程的理解：你的评估或决定是基于什么样的假设或标准？你对此采用了什么风险框架？这将如何影响你的预算、时间？如果他们无法回答这些问题，请他们提供更多信息或数据来支持他们的论点。

    最终，这种对话将使你能够更准确地评估你的团队成员的判断能力，并引导你找到一个更好的解决方案。

3） 我有多信任团队成员来代表我和组织？

你决定帮助团队成员在团队内部和外部获取更大的知名度，这一般取决于你认为他们是否能够激发关键支持者的信心。

    这包括以专业的姿态出现、表现出自信，以及能够有效地与他人交流。

如果你对是否给某些员工提供机会而犹豫不决，请思考背后的原因。

    归根结底，你对员工缺乏信任的行为可能会阻碍他们成长并充分发挥他们的潜力。

    要在这方面建立信任的话，请尝试做以下事情：

让员工获得成功。

    有的时候人们不知道你的组织在与他人进行专业合作时的期望，当这种情况发生时，不难理解他们会为此感到失落。

    制定一套准则，概述他们与公司内外的主要支持者接触的方式，以此为他们做好准备。

    解释你的职能价值主张是什么，以及如何与他人沟通。

给有兴趣或有潜力的人提供辅导和指导机会。

    一种方法是邀请团队成员与你一起做观察、参与管理会议或同你一起做展示。

    当你看着他们的技能成长时，你不仅建立起了他们的信心，而且会增加他们对你作为导师的信任。

基于原则的信任

基于原则的信任会真正影响团队的参与度和满意度，以及团队成员对团队完整性的感知。

1） 我有多信任我的团队成员能够准确地判断信息共享尺度？

知识共享是与他人建立联系的一种强有力的方式，人们难以判断哪些信息最适合共享，哪些信息最好保密。

    通常情况下，这就是人们无意中泄露秘密的原因。

但是这方面的信任却非常重要。

    当你因为对你的团队的判断力缺乏信心而开始对自己进行想法矫正时，你就有可能隐瞒有助于他们做好工作的信息，从而影响他们的表现。

    在这种情况下，你可以做一些事情来建立一个强大的信任基础：

教育你的团队。

    从第一天开始就明确地告知他们，所有你在团队内部共享的信息并非免费的，特别是受保密协议保护的信息，或者与另一方或关键客户产生利益冲突的信息。

    向他们举出你确切意思的例子，这样他们就可以很容易地辨别与避免危险情况。

    如果你在会议中分享了一些敏感的信息，并且你希望保密，必须告知大家，不要默认人们能读懂你的想法。

制定基本规则。

    必须让他们知道，任何共享的个人信息都应该受到尊重。

    通过从一开始就设定这些标准，你将向你的团队展示你尊重他们的隐私并认真对待。

    此外，你将建立一种信任文化，你的团队将更有可能在必要时重视他人和整个组织的隐私。

成为一个可以接近的资源。

    如果你的直接下属处于不确定的灰色地带，特别是在处于变化或不确定的时间段，建议他们找你或人力资源部寻求建议。

    重要的是让他们知道你会支持他们。

2） 我是否信任我的团队成员能够做到尊重他人的心理安全？

我们的大脑被训练来辨别和避开那些威胁我们幸福感的人。

    当我们意识到某个人是“威胁”时，我们要么攻击要么撤退，当我们撤退时，我们就失去了获得重要技能的机会，比如倾听、提问或说出我们的想法。

    这就是为什么保持积极的团队文化如此重要。

    如果人们因为一个问题成员而感到心理上不安，他们很可能无法充分发挥自己的潜能。

如果你的团队缺乏心理安全，请使用以下步骤来构建（或重建）它：

建立健康的冲突模式。

    当你和一个团队成员存在分歧的时候，无论是在一对一的会议上还是在更大的会议上，都要表现出尊重的态度，给予对方表达观点的空间。

    重要的是，你要欢迎与接纳与自己不同意见的观点，即使这意味着要进行观点辩论。

    这样做亦是向你的团队其他成员表明，以建设性的基调和方法分享反对意见的可能性。

对欺凌行为零容忍。

    如果你看到一个团队成员公然做出粗鲁的行为，比如打断、拒绝、气势汹汹、居高临下或对他人使用贬损性语言，请立即处理。

    几乎每一个与我共事过的团队都有一个问题成员影响着团队的友谊和协作。

    作为领导者，你必须让他们为自己的行为负责，而不是以躲避或是以强迫他人去对付那个人的方式来解决问题。

创造一种欣赏文化。

    通过会议或在小组展示团队成员的成绩的方式来加强和充分利用每个人的优势、观点和对团队的贡献。

    只关注负面反馈或人们做错了什么的文化会让你的团队感到气馁或产生防御心理。

3） 我对团队成员的潜在意图和动机有多信任？

最终，我们需要团队努力地为组织做出最好的事情。

    这可能会很棘手，因为个人动机经常在起作用，我们对它们的评估可能会增加或减少我们对他人的信任。

虽然你无法控制一个人的意图，但你可以做一些事情来鼓励和奖励团队合作：

打破壁垒。

    尽量少用“中心与分支”的方式来管理，相反，要有意识地进行建立团队精神的活动。

    通过创建共享的团队目标并将他们与全局联系起来，提醒他们是更大集体的一部分。

    向每个人解释他们的工作将如何影响整个组织的表现。

考虑到人可能不是问题所在。

    有时绩效管理和激励制度才是真正的问题所在。

    扪心自问：我们的薪酬体系是否只对个人贡献有所奖励？绩效管理系统中是否有我们可以称赞或提及团队成员劳动成果的地方？

愿意直接对话。

    不要奖励不好的行为。

    如果有人过于沉溺于自我，请向他们解释他们是在危害自己，而不是在帮助自己。

    提醒他们，领导者角色需要跨职能和团队合作，他们的成功将部分取决于他们与他人合作的好坏。

当你继续思考如何增加团队之间的信任，以及如何创造一个让团队充满信任的环境时，回到这六个问题。

    随着时间的推移，你可能会发现你能够更快地识别出你可以帮助解决或加强的痛点。

    当你给予信任时，你不仅可以授权他人，还可以将团队中的每个人培养成更强大的贡献者，并以此来增强自己作为领导者的能力。